人力资源管理论文模板代写：基于HRBP模式的R公司人力资源管理优化设计

本文是一篇人力资源管理论文，本文的研究是基于R公司现存人力资源管理问题进行的分析，HRBP管理模式的引入设计也是以这些问题为基础去展开研究的。然而在实际的引入过程中，应该还会有其他一些新的问题产生，需要根据实际情况具体问题具体分析处理。

第1章  绪论

1.1  研究背景及问题的提出

1.1.1  研究背景

在现今的时代背景下，多变的外部环境，让企业间的竞争有很多不确定因素，人力资源管理也面临各种挑战[1]。企业将人作为经营和发展的重要的资本，人力资源管理也受到许多企业管理层的重视。很多的企业，特别是跨国企业或者大型跨区域经营的企业，也已经或正在从传统的人力资源管理模式，到向HRBP管理模式转变的探索之路上行进。

越来多的企业为了实现它们在人力资源管理上革新，都陆续在尝试HRBP这种新型的管理方式[2]；它是一个包含了思维方式、管理策略、技术手段和人类智慧的管理模式；一个变化的世界需要人的因素来改变，组织需要人力资源角色在战略规划过程中充当伙伴[3]；公司管理效能的提升、员工对组织活动的参与，以及管理目标的实现等，都饱含了HRBP所做出的各种努力和贡献[4]。人力资源伙伴，是人力资源内部与各业务部门的沟通桥梁，肩负着企业人力资源政策落地，项目执行与实施，以及日常人力资源现场管理的重要责任，它是与业务部门合作最多、最为紧密的人力资源角色。

1.1.2  问题的提出

正是在这种大环境下，炙手可热的HRBP管理模式几乎很多考虑人力资源管理模式转型的企业之首选。然而，任何一种管理模式都不是一个模板放之天下皆实用的。企业必须在引入和使用的过程中结合自身的行业特性、业务情况、组织结构特点，并根据自己要解决的人力资源管理问题和企业的人力资源管理需求，去设计出适合企业自身发展需要的HRBP管理模式。同时，企业也要根据自己的人力资源管理目的去定义HRBP的管理职能，设计工作流程。只有因地制宜，灵活运用，才能发挥这种先进管理模式的最佳效能。

1.2  研究目的与意义

1.2.1  研究目的

本文针对R公司现有管理模式下存在的人力资源管理问题展开研究，深入分析原因了解到“HR项目责任部门缺失”是其人力资源管理问题的主要成因，而HRBP管理模式恰恰是项目制业务类型公司最好的人力资源管理方式。这是因为，在HRBP管理模式下，深入业务部门前线开展日常工作的HRBP可以更好地发现前台业务部门的管理问题，并从人力资源角度为其提出行之有效的解决方案，帮助业务部门从真正意义上解决人力资源管理问题。

结合HRBP管理模式的特点和R公司需要解决的人力资源管理问题，本文探讨应该如何个性化设计合适的实施方案，以达到成功引入HRBP管理模式，并提升人力资源管理的效能、更好的服务于业务部门、以及为企业创造价值的目的。

1.2.2  研究意义

本文的研究基于理论研究和实践相结合的方法，通过对R公司人力资源管理现状和问题的调查，设计了R公司基于HRBP模式的人力资源管理方式，并从环境、制度、人才、系统等方面提出了引入新管理模式的保障措施。本文具有十分重要的理论意义和现实意义。

理论意义方面，本文通过研究当前国内外人力资源管理的HRBP模式以及应用方面的文献，包括该管理模式的经典与变形模型、引入实施过程中需要注意的人力资源组织架构、HRBP与业务部门和人力资源部关系以及汇报路线、HRBP角色职能素质，引入保障等方面的要求，系统性地梳理了HRBP模式在企业实施需要注意的问题，并提出了非三支柱模式下以单一HRBP功能团队植入HR团队引入的方式，丰富了HRBP管理理论研究领域的现有成果。

现实意义方面，本研究选取了中小型企业R公司为研究对象，通过对其人力资源管理中实际存在的问题和现状的分析，并科学的借鉴了HRBP管理模式引入和应用方面的理论知识，结合R公司的实际情况，设计出一个适合该公司业务情况的HRBP管理模式，并提出通过合理的保障措施对该模式的引入提供有效保障，从而完成R公司基于HRBP模式的人力资源管理优化设计，对R公司人力资源管理模式的转型具有十分重要的实践指导价值。

第2章  R公司的人力资源管理状况及问题分析

2.1  R公司的基本情况

2.1.1  R集团概况

R集团公司（以下简称R集团），在展会行业具有一定的知名度。每一年，R集团的展会活动都会吸引数以百万的参会者从世界各地前来，并为客户的业务带来数额庞大的成交额。R集团在全球拥有近4000多名展会专业的雇员。R集团经历了数年的发展，已经成为国内知名的会展活动主办机构。R公司旗下拥有包括自主经营及合资公司近9家：R展览有限公司，R药业展览有限责任公司、R百货展览有限责任公司、R博展览有限责任公司，R群展览有限公司，R欣展览有限公司、R百展览有限公司、R扩展览有限公司、R汽车后市场展览有限责任公司等。R公司的会展活动所覆盖的行业和领域十分之多，这主要包括：化妆品与美容、医疗保健、生命科学；博彩；体育、休闲、旅游、娱乐；音乐、电视、广播、出版；地产、家居礼品；电子装配与制造、工业材料、机床、金属加工；汽车后市场；石油能源、海洋勘探等等。R集团的业务项目情况，如图2-1所示。

2.2  R公司人力资源管理现状

2.2.1  人力资源部门组成及分布

R公司人力资源部由人力资源副总带领，统管整个公司的人力资源和行政以及办公室管理工作。人力资源部下设3个部门，如图2-8所示。人力资源管理功能部门主要有三个组：招聘组，负责公司的人员招聘工作；员工培训和组织发展组， 负责公司培训课程开发、员工培训、人员发展等项目；薪酬福利组， 负责公司的薪酬福利政策制订、管理绩效、薪资发放以及员工福利的落地、入离职管理等。每个部门设有一个部门经理，各自带领自己的专员完成职能事务，共同实现R公司人力资源部门目标。深圳地区虽然员工只有39名雇员，但是由于公司中国区的首席运营官COO在这个办公室坐镇，所以从2016年成立深圳办公室以来，这里都有一个人力资源经理，负责深圳办公室的人力资源全盘事务，同时支持COO的日常管理。

R公司人力资源部门人员分布地图为：人力资源副总裁，位于上海地区；招聘团队中的经理和1名专员位于北京地区，而另外两名招聘专员位于上海地区；培训团队中的2名专员，以及薪酬福利团队的经理和2名专员都在北京；最后是位于的深圳人力资源经理。

第3章  R公司HRBP管理模式的引入设计 .................................... 29

3.1  HRBP管理模式的选择及人力资源部组织架构的调整 ...................... 29

3.1.1  选择合适的HRBP模式和HRBP ............................. 29

3.1.2  定义HRBP的汇报线路 ..................................... 30

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施 ................................. 43

4.1  转变人力资源管理理念和打造适宜的环境 ..................................... 43

4.1.1  塑造服务型和创造价值的人力资源管理理念 .............................. 43

4.1.2  打造广泛认可的组织环境 ...................................... 43

结论 ................................. 49

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施

4.1  转变人力资源管理理念和打造适宜的环境

4.1.1  塑造服务型和创造价值的人力资源管理理念

（1）服务型理念

 塑造服务型的管理理念，HRBP首先要明确他们服务的目标是业务部门的管理者和员工，进而建立客户导向思维。这就要求HRBP需要深入业务部门，去帮助业务领导发现需求、梳理管理问题、并提出有效的解决方案，HRBP的工作要以服务于业务部门、达成业务部门的经营管理目的为导向，并且有针对性和目的性的计划安排工作；HR可以用供应商与客户之间的关系去看待和处理自己与业务部门之间的关系，将自己的管理活动和咨询及支持可以看成是产品。其次，HR要具备问题导向思维。HR要帮助业务部门解决人力资源相关问题，必须先有诊断问题的能力，并且能够以解决问题为目的进行反向思维推导，去寻找解决问题的方法和途径，并且以业务部门人力资源顾问的角色去帮助业务部门梳理问题，拆解关键任务，抓住重点难点，进而协调公司人力资源部门和其他相关团队的资源去解决问题。

（2）创造价值理念

塑造创造价值的人力资源管理理念，即HR团队的价值要通过是否有效的支持业务部门达成业务目标下的人力资源管理目标来衡量。HR部门管理任务、管理项目和具体工作的开展，如人员招募、员工发展、培训、薪酬福利、员工活动等，都要以业务部门的是需求为出发点，以协助业务部门顺利完成业务目标为导向，真正做到在实际工作中给予业务部门有力的支持，并获得业务部门的认可。

结论

本文围绕R公司基于HRBP管理模式的人力资源优化设计进行研究，以理论为基础，从R公司当前人力资源管理存在的实际问题出发，并结合HRBP管理模式的特点，设计出符合R公司人力资源管理需要的HRBP管理模式引入方案。并针对该管理模式的引入提出切实可行的保障措施。综合全文研究，可以得出以下几点结论：

（1）通过对R公司的公司规模、组织架构、业务特点及分布、人力资源管理部门情况及管理现状出发，结合问卷调查，梳理了人力资源管理存在的种种问题，包括HR地域分布及组织结构方面的问题、人力资源日常管理方面的问题、人力资源宏观管理方面的问题，并深入分析指出问题产生的根源在于人力资源项目管理责任部门缺失、HR知识结构单一且不懂业务、缺乏先进的人力资源管理理念，以及人力资源管理系统落后。

（2）对R公司HRBP管理模式的引入方案进行了设计：结合R公司的规模，笔者摒弃了业界流行的“三支柱”模式，提出通过单独植入HRBP部门这种方式将HRBP管理模式引入R公司，进一步通过人力资源部组织架构的调整来配合新管理模式的实施，并定义HRBP负责的部门，调整人力资源工作流；再结合R公司对人力资源管理的实际需求，定义HRBP复合化的岗位职能，也同时对HRBP岗位能力素质从知识、能力、思维三个方面给出定义；并就HR业务知识熟悉度的提升给出了切实可行的方案。（3）为了HRBP管理模式的顺利引入，行之有效的保障措施必不可少。R公司需要转变人力资源管理理念、对各个层级加强宣传以打造广泛认可的组织环境；还要配合HRBP管理政策的实施，指定配套制度保障HRBP权力的行使，并合理规划布局实施的过程；对于专业的HRBP管理人才，可以通过外招和内培完成，以给与人力方面的保障；最后，人力资源管理系统的优化，才能从硬件上对新管理模式的引入和实施提供必要保障。

参考文献（略）