人力资源管理论文参考代写：企业合并重组后人力资源整合策略探讨——以M公司为例

本文是一篇人力资源管理论文，本文从企业重组和人力资源整合的相关理论出发，通过文献研究、案例分析、问卷调查与访谈等方法对M公司合并重组后人力资源整合策略进行了研究，分析了M公司重组后人力资源管理存在的问题，结合相关理论基础，对整合方案制定、优化组织机构与人员配置、强化薪酬与绩效激励作用、促进企业文化融合渗透、建立以人为本的管理机制等方面，提出了特定的整合策略。

第1章绪论

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

自十八届三中全会以来，为深入贯彻《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，国家出台了关于国企改革顶层文件、国有资产管理体制改革文件等系列改革方案，推进国有企业从隶属关系、企业属性、功能分类等方面的重组和转化。

2020年11月2日，中央全面深化改革委员会发布了《关于新时代推进国有经济布局优化和结构调整的意见》，进入“十四五”时期，国资央企进一步调整国民经济产业布局，坚持聚焦主业、专业化整合、市场化改革，实施战略性重组及产业协同发展，通过多主体融合产生“聚变效应”、实现国有资源的最优配置[1]。

Y公司、W公司同为S集团公司下属子分公司，S集团为年施工能力800亿元以上，公司员工15000余人的大型央企，“十四五”期间，S集团规划发展“第二曲线”并打造3-5家子分公司为新签合同额突破400亿元、产值突破200亿元、利润达到10亿元的标杆子分公司或者龙头子分公司。

Y公司主要从事铁路、铁路专用线、城市轨道交通、高速公路的运营管理及维护，水务、环保、园林绿化、城市综合体、海绵城市、管廊设施、停车场和各类市政领域的运营管理及维护。W公司是从事专业物业管理与服务的企业，公司业务范围涉及济南、青岛、泰安、聊城、东营、德州、潍坊等地，物管面积494万平方米，项目涉及住宅、高校、医院、写字楼、工业园区、火车站场等。S集团公司为贯彻落实党中央、国资委要求，进一步聚焦优势领域，优化资源配置，推进资产运营和物业服务业务的深度融合，做强做大运营管理与物业服务业务，全面提高“投建营”一体化全产业链综合服务能力，根据企业战略发展需要，经S集团董事会研究决定，将Y公司与W公司合并重组为M公司。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

企业并购发源于西方资本主义国家，从19世纪末至今西方国家已经经历了五次大规模的并购浪潮，但直到上世纪80年代后，西方学者开始对企业重组后人力资源整合问题进行研究。近年来，越来越多的学者和人力资源专家参与到企业人力资源整合工作的实践与研究中，这也让企业合并重组后人力资源整合理论研究更加完善。

随着企业并购及对人力资源管理的深入研究，学者们逐渐认识到人力资源整合工作在企业重组过程中的重要性。美国著名管理大师彼得·德鲁克（1986）对1990年代世界范围内的并购热潮进行了研究。他在其著名著作《管理前沿》中指出，公司收购不应被视为简单的财务操纵，而是通过并购实现多元化的成功，这需要一个共同认可的核心，而最重要的是要有一个共同文化。成功的收购只有成功整合了企业业务，才能算成功[2]。美国学者帕特里克·赖特（2012）认为人力资源是一个有高技能及意愿的集合，促使企业保持竞争能力的力量之源。企业竞争对手对单一的人力资源复制相对容易，但要对整体人力资源管理系统的模仿则显得较为复杂。尽管出色的人力资源管理系统容易被竞争对手轻易复制，但由于企业间的实际情况不同，系统地照搬将难以获得理想的效果[4]。博克索尔（2015）认为人力资源优势包括人力资本以及资源整合过程两方面的优势。对相互依存关系管理过程中形成高素质的员工队伍，提高整体工作效益，即在资源整合的过程当中体现出人力资本优势[18]。

第2章相关概念及理论

2.1基本概念

2.1.1企业重组

企业重组指企业为组成新的生产经营模式，针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，对资金、资产、组织机构、人员、技术、管理等要素重新配置，从而改善提升企业生产经营状况，强化企业在市场上的竞争能力。

一般说来，企业重组的主要形式有：合并、兼并、收购、接管或接收、标购、剥离、分立。其中，企业合并是指两个或多个企业重新组合在一起，原有的企业都不再以法律实体形式存在，而重新组合成为一个新的公司[4]。

2.1.2人力资源整合

人力资源整合是通过一定的方法、手段或措施，对重组后的若干企业的人力资源队伍进行重组和优化调整，横向对比、纵向对标人力资源制度和流程，实现人力资源制度和相关政策的统一，最重要的是，将重组企业的优秀企业文化进行交流融合并熔铸为一体的价值观。实施管理活动，一方面满足企业员工的个人目标，另一方面又推动公司总体目标的实现，实现组织目标和个人目标的双向共赢，而人力资源整合则是基于更高层次的人力资源管理目标和人力资源管理的发展。越来越多的企业人力资源管理者和专家研究学者开始认识到人力资源整合对于提升企业核心竞争力的重要性，逐渐通过明确、自觉、系统地改进人力资源管理绩效，有目的地整合人力资源，充分发挥员工潜能，和谐处理企业经营者与员工的关系，通过计划、组织、协调、指挥和控制，将合适的人才安排到合适的岗位，做到能岗匹配，不断提高企业的创新能力和组织协调效率，最终实现企业竞争力的增强[5]。

2.2相关理论

2.2.1人力资本理论

亚当·斯密是第一个将人力视为资本的经济学家，提出了人的劳动能力与水平由技巧的熟练程度和判断能力强弱制约，而劳动技巧的熟练水平要通过花费时间并付出学费才能得到提高。人力资本理论是以人力资源理论为基础延伸发展而来的一种理论，人力资本理论把人不仅看作是企业得以发展的内部资源，更是把人看作是拥有技能、知识和信息的统一集合体，是企业能够提质增效、高质量发展的重要资本支撑。在企业人力资源管理工作中充分融入这一理论，可以对组织的分配系统、决策行为和市场行为等模块进行有效的分析[41]。

20世纪50年代，美国经济学家明塞尔进行了详细而系统的分析，展示了人力资本在社会经济发展中的重要作用，并强调了当我们把人当作是企业发展的一种资本时，对人的投资和所获得的收益是成正比的。

人力资本的发展对社会经济的发展起重要推动作用，是企业与组织可持续发展的重要源泉[46]。人力资本投资是一种回报非常可观的投资，从企业上说，如果一个企业缺乏对人力资本的重视和投入，一味追求企业经济收益，极有可能导致企业发展后劲乏力，逐渐丧失市场竞争力，并最终为市场所淘汰。

第3章公司重组后人力资源整合现状调查及问题分析..................12

3.1重组前企业人力资源状况.......................................12

3.1.1原Y公司人力资源概况......................................12

3.1.2原W公司人力资源概况.................................13

第4章重组后人力资源整合改进策略..................................34

4.1制定整合方案..........................................34

4.1.1人力资源整合原则......................................34

4.1.2人力资源整合目标...........................35

第5章人力资源整合保障措施..................................48

5.1组织保障................................................48

5.2经济保障.................................................48

5.3机制保障..................................48

第5章人力资源整合保障措施

5.1组织保障为保障

人力资源整合工作顺利进行，M公司成立公司人力资源整合工作领导小组，协商研究制定公司人力资源整合重大决策，出台整合工作规划，加强宏观指导和统筹协调。组长由党委书记、执行董事，总经理、党委副书记担任，副组长由党委副书记、纪委书记担任，组员由其他领导班子成员担任。领导小组下设办公室，办公室设在公司人力资源部，配置专兼职工作人员3-5人。领导小组办公室负责机关全解重聘的组织、协调工作，以及对企业文化融合、制度办法整合的组织牵头工作。公司纪委负责人力资源整合工作的全过程监督。

第6章研究结论与展望

6.1研究结论

M公司合并重组后人力资源整合工作虽然取得了一定阶段性进展，但仍然面临各种困难和挑战。本文在现有研究成果的基础上，采取了理论、实践相结合的方法，对M公司合并重组后的人力资源整合策略进行了深入研究。

（1）根据国内外相关学者的研究成果，阐述了企业重组、人力资源整合等基本概念，归纳分析并研究了企业合并重组过程中需掌握和运用的人力资本理论、组织变革理论、战略性绩效管理理论、企业文化协同效应理论等人力资源整合理论，为本文下一步详细研究提供了理论基础。

（2）对M公司重组前及重组后的企业状况、重组方案进行了深入分析，结合M公司实际情况进行了问卷调查与访谈调查，研究和分析公司合并重组后人力资源整合工作方面存在的诸多问题。

（3）为有效解决上述问题，提出了人力资源整合的策略，制定了整合的步骤与程序，在此基础上，设计了人力资源整合的具体方案，包括调整组织机构以奠定改革基础框架，优化人力资源配置以做到人岗匹配，全面整合人力资源管理制度以规范公司治理，修订薪酬绩效管理办法以达到有效激励，推进企业文化融合以达到平稳整合过度，最终实现组织重组改革的目标。同时，为了保障上述方案得以有效实施，制定了相应的保障措施。

通过以上研究，可以明确地得出结论，人力资源整合策略在企业重组过程中起着关键作用，是关系到企业重组能否取得预期效果的重要因素。就国有企业而言，由于其人力资源整合具有点多线长等特点，企业重组后，不能只着眼于资产和业务的合并，人力资源对于公司并购重组成功与否具有更大的实际意义。同时，不难看出，人力资源整合策略的制定和实施是企业重组后的当务之急，人力资源整合策略规划合理，兼顾发展与稳定的关系，加强制度与文化的整合，才能成为企业重组的基本保障。

参考文献（略）