Business Process Reengineering Assignment｜BPR与Process Benchmarking

第一次看到这两个概念时，很多同学都会觉得它们差不多：不都是为了让企业流程变得更好吗？但真正写Operations Management assignment时，两者的逻辑其实很不一样。Benchmarking更像是在问“别人为什么做得比我们好”，而Business Process Reengineering则是在问“我们是不是应该把现有流程重新设计一遍”。

Process Benchmarking和Business Process Reengineering（BPR）都是企业改善Operations、提高Efficiency和Customer Satisfaction时经常讨论的方法。两者都与Process Improvement有关，也经常相互配合，但它们在目的、改变程度、实施方式以及Risk上并不相同。

先记住最简单的一句话：
Benchmarking = Compare and Learn
Reengineering = Rethink and Redesign

Process Benchmarking与Business Process Reengineering快速比较

两种方法并不是互相排斥的。相反，Benchmarking经常可以为Reengineering提供参考。例如企业在设计新的To-Be Process时，可以通过Benchmarking了解其他Organisation如何完成类似Process，然后判断哪些Best Practices值得借鉴。

什么是Process Benchmarking？

Process Benchmarking可以理解为把Organisation自己的Business Process，与行业领先企业或者其他拥有优秀类似流程的Organisation进行比较。

目的不是简单复制Competitor，而是了解：

别人为什么做得更快？
为什么成本更低？
为什么Quality更稳定？
为什么Customer Satisfaction更高？

然后再判断其中哪些Practice可以被自己的Organisation吸收。

Benchmarking的价值就在于它为Process Improvement提供了一个External Reference。企业不再只根据内部经验判断“我们做得还不错”，而是拿自己的Performance与更高水平进行比较。

Benchmarking为什么重要？

Organisation很容易形成一种习惯：只要Process还能运转，就默认它没有问题。

但“能运转”和“Best Practice”是两回事。

Benchmarking可以帮助Organisation发现Performance Gap。例如：

所以Benchmarking真正要做的不是“抄作业”，而是先看见Gap，再理解Gap为什么存在。

Process Benchmarking通常有哪些步骤？

1. Identifying Problem Areas

首先要明确哪个Process需要比较。

如果连Problem都没定义，就开始找Industry Leader，很容易最后收集一堆Information，却不知道和自己的Business有什么关系。

这个阶段可以结合Internal Data、Customer Feedback、Employee Interviews、Complaint Records以及Performance Indicators识别问题。

2. Identifying Similar Processes

Benchmarking不一定只能在同一个Industry进行。

不同Industry有时也会使用类似Process。例如Logistics、Customer Service、Water Treatment、Inventory Management或者Call Centre Process，都可能跨行业比较。

关键不是“是不是同行”，而是：

这个Process是否真的具有Comparable Characteristics。

3. Identifying Best Performers

接下来需要寻找在特定Process上表现较好的Organisation。

Industry Leader当然是常见选择，但不一定所有Leader在所有Process上都是Best Practice。

所以最好根据具体Performance Indicator选择Benchmark对象，而不是只看Company Size或者Brand Reputation。

4. Collecting and Comparing Information

这一阶段要收集有关Process、Performance以及Practice的信息。

Data可以来自Public Reports、Industry Research、Survey、Interview、Customer Feedback或者专业Benchmarking Network。

同时要注意Confidentiality和Data Reliability。

5. Understanding Best Practices

知道对方表现更好，还不够。

最重要的问题是：

为什么？

可能是Technology不同，可能是Organisation Structure不同，也可能是Training、Supplier Network或者Process Design不同。

如果不了解Underlying Reason，只抄最终做法，Benchmarking很容易失败。

6. Implementing Improved Practices

最后才是Implementation。

这里一定要避免一个常见错误：认为“别人成功，所以我们照做也会成功”。

每家Organisation的Resources、People、Culture、Technology和Customer Expectation都不同，所以Best Practice通常需要Adaptation，而不是Copy and Paste。

什么是Business Process Reengineering？

Business Process Reengineering通常简称BPR。

它强调的不是对现有Process做一点小修小补，而是重新思考Business Process为什么存在、怎样运行，以及是否可以用完全不同的方式完成。

BPR经典讨论通常围绕四个关键词：

Fundamental Rethinking
Radical Redesign
Dramatic Improvement
Business Process

1. Fundamental Rethinking：先别急着改，先问为什么

BPR第一步不是立刻画新的Flowchart，而是问最基础的问题：

Why do we do this?

Why do we do it this way?

What does the customer actually need?

Which activities really create value?

很多Organisation的问题就在这里：某个Process之所以存在，只是因为“以前一直这么做”。

但历史形成的Rule并不代表它在今天仍然合理。

2. Radical Redesign：不是换个表格这么简单

Radical Redesign强调从Process Root重新思考。

如果一个Customer Order要经过七个Department、十二次Approval和大量重复Data Entry，那么BPR不会只问“怎么让第八个Approval快一点”，而会问：

这些Approval真的都需要吗？

这就是Reengineering与一般Continuous Improvement的重要区别。

前者更倾向重新设计Process Architecture，而后者更常关注现有Process中的逐步Optimization。

3. Dramatic Improvement：BPR追求什么结果？

BPR通常用于Organisation认为当前Process已经无法通过小幅调整满足Performance Requirement的时候。

它关注的Improvement往往包括：

Cost ↓
Cycle Time ↓
Errors ↓
Service ↑
Quality ↑
Customer Satisfaction ↑

不过这里有一个重要提醒：追求Dramatic Improvement，并不代表所有Organisation都应该选择Radical Change。

如果现有Process只存在小问题，那么Continuous Improvement可能比BPR更合理。

4. Process：为什么BPR不喜欢Department Thinking？

BPR特别强调Process Orientation。

很多Manager习惯从Department看Organisation：Finance做Finance的事，Sales做Sales的事，Operations做Operations的事。

但Customer通常不关心这些Internal Department。

Customer只关心：

我什么时候能拿到Product？

Service有没有解决Problem？

为什么我要重复提交同样的信息？

因此BPR更关注工作如何从一个Activity流向另一个Activity，并最终形成Customer Value。

Business Process Reengineering有哪些主要步骤？

Step 1：Planning and Preparation

不是所有Process都需要Reengineering。

在开始之前，Management首先应该问：

Is reengineering really necessary?

BPR可能需要大量Time、Money、Technology以及Employee Involvement，因此必须与Organisation的Mission、Vision和Strategic Goals保持一致。

同时也需要明确Customer Expectations，因为Process Redesign最终不能脱离Customer Value。

Step 2：Mapping the As-Is Process

想重新设计Process，首先要知道现在到底怎么运行。

As-Is Analysis通常会识别：

Step 3：Designing the To-Be Process

知道As-Is以后，就可以开始设计To-Be Process。

这个阶段正好可以结合Benchmarking。

Organisation可以观察其他企业的Best Practices，然后根据自己的Strategy、Technology、Customer Needs和Resources形成新的Process Design。

所以Benchmarking与BPR其实并不是两个完全分离的方法。

Benchmarking告诉你：“别人有哪些更好的做法？”
BPR继续问：“这些信息能不能帮助我们设计一个完全更合理的Process？”

Step 4：Implementing the Reengineered Process

很多BPR项目真正困难的部分，不是画出新的To-Be Process，而是Implementation。

因为Process Change通常意味着：

Job Role变化、Authority变化、Technology变化、Skill Requirement变化，甚至Organisation Structure变化。

这时候Employee Resistance非常正常。

如果Management只公布一张新流程图，然后告诉大家“明天开始照这个做”，失败概率自然会很高。

Training、Communication、Employee Involvement以及Change Management都非常重要。

Step 5：Continuous Monitoring

新的Process上线，并不等于Reengineering结束。

Organisation还需要持续观察实际Performance与Expected Performance之间是否存在Deviation。

常见Measure可以包括：

Cycle Time、Cost、Quality、Customer Satisfaction、Employee Satisfaction以及Process Reliability。

Benchmarking如何帮助BPR？

这是整篇文章最重要的Connection之一。

Benchmarking至少可以在两个方面支持BPR。

第一，帮助决定哪些Process最需要改。

如果Organisation发现自己的某项Performance明显落后于Benchmark，就更容易识别Improvement Priority。

第二，为To-Be Process提供External Ideas。

Organisation不需要完全从零开始想象新流程，可以参考其他Organisation已经验证过的Practice。

但这里一定要加一句Critical Thinking：

Benchmark ≠ Blueprint。

Best Practice只能提供Reference，不能自动成为适合所有Organisation的答案。

为什么Business Process Reengineering会失败？

BPR经常被包装成一种非常有力量的Management Tool，但它绝对不是Quick Fix。

一个Process在PowerPoint上看起来很漂亮，并不代表它能顺利在Organisation里运行。

常见失败原因包括：

所以BPR成功与否，从来不只是Process Design问题，也是People和Change Management问题。

对Process Benchmarking的常见批评

Benchmarking也不是完全没有争议。

最常见的批评是，它可能让Organisation越来越习惯看Competitor，而不是形成真正的Innovation。

如果Management把Benchmarking理解成“别人做什么，我们就做什么”，那么最终可能只是在追赶Industry Leader。

另外，不同Organisation的Context不一样。

Culture、Technology、Scale、Customer、Supply Chain甚至Regulation都可能不同。

所以一个Company的Best Practice，并不一定是另一个Company的Best Practice。

Continuous Improvement和BPR怎么选？

这个问题很适合写进Assignment的Critical Analysis。

不是所有企业都需要“推倒重来”。

真正成熟的Management Decision，应该先判断Problem的程度，再选择Improvement Method。

写BPR Assignment最容易犯的几个错误

第一，把Benchmarking和BPR写成同一个Concept。

两者有关联，但目的和改变程度不同。

第二，只写Definition，没有Process。

BPR很适合按照As-Is → To-Be → Implementation → Monitoring形成分析结构。

第三，把BPR写成IT Project。

Technology可能支持Reengineering，但BPR本质上是Business Process Redesign。

第四，认为Best Practice一定可以复制。

Benchmarking更重要的是Learning，不是Copying。

第五，只谈效率，不谈People。

如果Employee不接受Change，再好的Process Model也可能落不了地。

如果遇到Operations Management、Business Process Management或BPR方向的Assignment，已经找到Benchmarking、As-Is、To-Be、Continuous Improvement等Concept，却不知道应该怎样组织，可以先从Assessment Question出发判断题目到底要求Compare、Evaluate还是Recommend。通过留学生论文辅导或Assignment写作指导把Argument和Process Logic梳理清楚，再决定使用哪些Framework，通常比把一堆Management Terms全部塞进正文更有效。

FAQ

Q1：Process Benchmarking和Business Process Reengineering一样吗？

不一样。Benchmarking主要通过比较Best Practice寻找Performance Gap，而BPR更强调重新思考并重新设计Business Process。

Q2：Benchmarking可以用于BPR吗？

可以。尤其在设计To-Be Process时，Benchmarking可以提供External Best Practices和Performance Reference。

Q3：BPR一定是大规模裁员或削减成本吗？

不一定。BPR关注的是Business Process重新设计，目标可能包括Cost、Quality、Service、Speed和Customer Satisfaction，而不应该简单等同于Cost Cutting。

Q4：什么是As-Is和To-Be Process？

As-Is描述目前Process怎样运行；To-Be则描述经过Redesign后希望形成的Future Process。

Q5：BPR和Continuous Improvement有什么区别？

Continuous Improvement更常关注渐进式优化，而BPR通常用于需要较明显Process Redesign的情况。

Conclusion

Process Benchmarking和Business Process Reengineering都可以帮助Organisation改进Performance，但它们不是同一回事。

Benchmarking通过观察Best Performers帮助Organisation发现Performance Gap，并学习其他企业如何设计和管理Process；BPR则更进一步，要求Management重新思考Existing Process是否仍然适合Organisation的Strategy和Customer Needs。

两种方法结合时尤其有价值。Benchmarking可以为To-Be Process提供External Ideas，而Reengineering则把这些信息转化成更系统的Process Redesign。

不过，无论使用哪一种方法，都不存在所谓“一招见效”。

优秀的Process Improvement不仅需要Data、Technology和Planning，也需要Management Commitment、Employee Involvement以及对Customer Value的理解。

真正值得Organisation思考的，不是“我们是不是应该采用最流行的Management Technique”，而是一个更基本的问题：

What needs to change — and why does it need to change?