Nike Leadership Assignment范例｜Leadership Styles与Change Management案例

Leadership、Organisational Culture和Change Management经常会在Management assignment里一起出现。单独看每一个理论都不算难，但真正写到企业案例时，麻烦就来了：Leadership Style会影响员工吗？企业文化会不会反过来限制新任领导者？组织结构又会不会让Change Management变得更困难？

Nike是一个很适合讨论这些问题的案例。本文围绕Philip Knight之后的管理层交接情境展开，重点分析Leadership Styles、Organisational Development、Organisational Culture、Organisational Structure以及Change Management之间的关系。这里最值得学习的，不是给某位CEO简单贴上“民主型”“独裁型”或者“自由放任型”的标签，而是理解：不同Leadership Style为什么会在不同情境下产生完全不同的结果。

这类Management Assignment的核心分析线：
Leadership → Organisational Culture → Employee Behaviour → Resistance to Change → Organisational Performance

Nike案例到底属于什么类型的Assignment？

严格来说，这更接近一篇Management Assignment / Leadership Assignment / Organisational Change case study，而不是传统意义上的纯essay。

原案例的主要任务，是讨论新管理者进入Nike之后可能采用的Management与Leadership Styles，并进一步分析企业文化、组织结构以及变革管理会怎样影响转型过程。因此，如果学校课程属于Business Management、Leadership、Organisational Behaviour、Human Resource Management或者Change Management，这类案例都很常见。

Organisational Development：组织为什么需要改变？

Organisational Development可以理解为一种有计划的组织变革方式。企业并不是建立一套制度以后就可以几十年不动，市场环境、消费者偏好、竞争对手、技术和内部员工结构都会发生变化。

在Nike这样的国际企业中，组织发展不能只靠换一个CEO或者发布一套新的公司政策。真正的变化往往会涉及Team-building、Training、Career Development、Leadership Development、Talent Management、Innovation以及Change Management。

我以前看Management作业时，经常见到一种写法：列出十几个Organisational Development措施，然后每一项解释两句话。看起来写了很多，其实没有回答案例。

更好的方式是问：

这些变化与Nike原有的企业文化是否匹配？员工为什么愿意接受？如果不愿意，阻力从哪里来？

这就自然进入Organisational Culture。

Organisational Culture：新领导者不能假装公司昨天才成立

Organisational Culture由组织成员长期形成的Values、Norms、Beliefs和Behaviour Patterns构成。它既包含容易看到的东西，例如语言、着装、办公空间、公司仪式和品牌符号，也包括更深层、更难观察的价值判断和默认假设。

Schein的文化层次思路在这里很好用。最表面的是Artifacts，再往下是Espoused Values，而最深层则是员工已经习以为常的Basic Assumptions。

Nike长期受到创始人Philip Knight及早期管理团队影响，因此新管理者进入企业时，不可能只说一句“从今天开始换一种管理风格”，然后第二天所有员工就自动完成升级。

一个已经形成多年文化的企业，会拥有自己的工作方式、决策习惯和内部关系。新领导者如果完全忽略这些历史，很容易把正常的文化惯性误判成“员工不配合”。

反过来，如果因为害怕阻力而什么都不改变，组织也可能失去适应市场的能力。因此真正的问题从来不是“要不要Change”，而是怎样Change，以及Change的速度、方式和组织承受能力是否匹配。

Leadership Styles：没有一种风格可以全年无休使用

原案例讨论了三种经典Leadership Styles：Authoritarian、Participative以及Laissez-faire / Delegative。

这三个概念看起来像选择题，但现实管理并不是让CEO三选一，然后终身锁定答案。

例如，新员工刚进入组织，对流程和职责还不熟悉时，Leader可能需要更明确地给出方向。但面对经验丰富的R&D团队，如果Manager还坚持每一步都亲自批准，很可能反而拖慢工作。

同样，当团队成员掌握的信息比Senior Manager更多时，Participative或者Delegative Approach往往更合理。Leader真正需要掌握的不是“我是哪一种Leadership Style”，而是判断：

现在这个Team、这个Task和这个Environment需要什么样的Leadership Behaviour？

这也是Leadership Assignment从“描述理论”进入“Critical Analysis”的一步。

Organisational Structure为什么会影响Leadership？

组织结构决定了工作怎样分配、员工向谁汇报、部门怎样协调以及不同岗位拥有什么样的Decision-making Authority。

企业规模越大，这个问题越重要。小团队里，老板喊一声大家可能都听见；跨国企业显然不能靠“办公室吼一嗓子”完成全球协调。

大型企业通常需要Functional、Geographical、Product或者Matrix等不同形式的Structure。Matrix Structure尤其强调不同功能、地区和产品团队之间的交叉协作，但这也意味着员工可能同时面对多个Reporting Relationships。

因此，Leadership和Structure不能分开分析。

如果结构过度复杂，即使Leader拥有很清晰的Vision，也可能因为部门沟通、Authority重叠和Decision Delay而无法执行。反过来，一个清晰的Structure也不能自动保证高绩效，它仍然需要合适的人、文化与管理方式。

Change Management：为什么大家明知道要改，还是不想改？

Change Management关注的是组织如何从Current State转向Future State。

很多同学第一次学这个理论时会觉得很奇怪：公司都已经说了“这是为了发展”，员工为什么还要Resistance？

因为员工看到的并不只是“公司未来会更好”，他们还会想：

我的职位会不会变？我原来的经验还有没有价值？新的系统我会不会用？部门权力会不会重新分配？这个新老板到底懂不懂我们以前怎么工作的？

所以Resistance to Change很多时候并不是单纯的“不听话”，而是来自Uncertainty、Loss of Control、Fear of Failure以及对新环境的不熟悉。

Lewin Three-Step Model：简单，但非常适合把Change写清楚

Lewin的Three-Step Model将Change分为Unfreezing、Movement以及Refreezing。

Unfreezing并不是“宣布旧制度作废”，而是让组织成员真正意识到变化的必要性。这个阶段如果做不好，后面越推越累。

Movement阶段则是真正的转变过程。员工不仅要知道“要改什么”，还要知道“为什么这样改”和“我应该怎么做”。

最后是Refreezing。很多企业Change做到这里就开始松懈：新系统上线了，培训也结束了，项目组散会。过三个月大家发现，熟悉的旧Excel又回来了。

因此，新行为必须进入Procedure、Reward、Training和日常Management，才能真正稳定下来。

Lippitt模型：把注意力放到Change Agent身上

Lippitt、Watson与Westley进一步扩展了Lewin的Change思路，更强调Change Agent在变革过程中的责任。

它关注的问题包括：问题诊断、组织是否有改变的Motivation与Capacity、Change Agent是否拥有足够Resources、怎样制定Action Plan、怎样明确角色、怎样维持Change，以及什么时候逐渐退出。

这个思路放在Nike案例中很实用，因为新任Leader不是简单地“发布新政策”，而是本身就成为Change Agent的一部分。

换句话说，员工不仅在判断新的Strategy好不好，也在观察这个新Leader是否理解原来的Organization。

Resistance to Change并不一定全部是坏事

这是原案例里很值得保留的一点。

Manager很容易把Resistance理解成Obstacle：谁反对，谁就是不配合。但员工提出质疑，有时候反而能够暴露Change Plan本身的问题。

例如，一个新流程在Management Meeting里看起来非常合理，但真正每天使用这个流程的员工可能马上发现它多出了三个审批步骤。

这种Resistance如果被直接压下去，Manager失去的不是“麻烦”，而是一条非常便宜的Feedback Channel。

因此更成熟的Change Management需要区分：

Nike管理层转型可以得到什么启示？

如果把前面的Leadership、Culture、Structure和Change Management放在一起，Nike案例的重点就很清楚了。

新任管理者首先需要理解Organisation，而不是急着证明自己和上一任不一样。Philip Knight长期参与Nike的发展，原有员工已经形成相对稳定的工作方式，因此任何Transformation都需要考虑企业已有的Identity和Culture。

其次，Change不能只从CEO办公室向下推。Operations Team、中层Manager以及不同Department都需要参与。员工如果能够理解变化目标，并且知道自己的Feedback确实会被考虑，Resistance通常会比完全Top-down的方式低。

第三，Leadership Style需要随着Situation调整。面对需要快速明确方向的场景，可以更加Directive；面对Knowledge-intensive Team，则应该保留专业人员的Decision Space。

第四，Training不能只是形式。Change意味着新的Roles、Responsibilities和Behaviour Expectations，如果员工没有获得足够能力支持，再漂亮的Transformation Plan也很容易停在PowerPoint里。

最后，新旧领导者之间的Role和Authority需要清楚。如果Founder继续参与企业，而新CEO同时负责日常运营，双方职责边界如果模糊，很容易让员工不知道究竟应该听谁的。

写Leadership Assignment时最容易丢分的几个地方

第一，不要把Leadership Assignment写成Leader性格介绍。 ```