塞尔维亚国际工程项目风险管理：识别、评估与控制｜工商管理mba ukthesis

随着“一带一路”合作不断深入，中国企业参与的海外基础设施项目越来越多。国际工程给企业带来了市场和投资机会，同时也把项目团队放进了一个更复杂的经营环境：施工标准不同，政策可能调整，汇率持续波动，合同执行还会受到语言、文化和当地关系网络的影响。

本文选取A公司在塞尔维亚实施的多瑙走廊照明工程作为案例。该项目覆盖规划、设计、采购、施工和交付多个环节，是企业进入欧洲市场的重要工程。与国内项目相比，它最大的管理难点不是某一个施工技术问题，而是不同风险会沿着项目价值链相互传导。

例如，语言翻译出现偏差，可能先造成图纸理解错误，随后引起返工、工程量变更和进度延误，最后转化为成本与回款压力。因此，国际工程风险管理不能停留在项目发生问题后的补救，而要形成识别、评估、应对和监控相互衔接的管理闭环。

国际工程项目有哪些主要风险？

研究采用德尔菲法，邀请具有国际工程、财务、法律政策和塞尔维亚本地经验的专家进行多轮匿名调查，最终归纳出9类风险和17项具体风险因素。

外部风险主要包括：

政治风险：政府换届、战争和局部冲突；

经济风险：汇率暴跌、业主回款滞后；

社会文化风险：宗教冲突、语言差异；

法律风险：当地法律及欧盟标准变化；

公共关系风险：业主、分包商及当地管理部门关系；

自然环境风险：气候、水文和极端天气。

内部风险主要包括：

投标流程风险：保函开具滞后、投标失误；

项目管理风险：时间管理、人员管理；

竣工验收风险：工程量变更、质量不达标。

这种分类方法区分了“企业难以直接改变的外部环境”和“项目团队能够主动优化的内部流程”。外部风险更强调提前预警和设置防火墙，内部风险则主要通过流程、人员和资源配置进行控制。

为什么使用德尔菲法评估风险？

海外新市场项目通常缺少完整的历史数据。政治关系、语言沟通和法规变化等风险也很难完全通过财务数据衡量。在这种情况下，德尔菲法能够把多位专家分散的经验转化为结构化判断。

评估过程中，专家从发生概率和影响权重两个维度对17项风险进行打分，并为每项判断补充项目情境和事实依据。各轮结果以匿名形式反馈给专家，评分差异较大时继续讨论和修正，直到意见逐渐收敛。

最终使用“风险系数＝发生概率×影响权重”的方式完成排序。结果显示，项目需要优先处理的高风险因素包括：

业主关系；

语言差异；

法律政策变化；

回款滞后；

汇率暴跌；

时间管理。

业主关系位居首位，是因为项目需要同时协调总包方、监理方和当地政府部门。语言差异不仅影响日常交流，还可能出现在技术交底、设计深化、变更审批和验收文件中。原项目曾因图纸翻译问题发生电缆桥架返工，直接造成额外损失。

法律政策变化同样值得重视。塞尔维亚处于与欧盟规则持续接轨的阶段，照明能效、设备认证和施工标准都可能调整。一旦标准升级，已经采购的设备可能面临重新认证、退货或设计变更。

中等风险包括工程量变更、政府换届、保函开具滞后、相关部门关系、宗教冲突及区域局势变化。这些风险当前影响可能有限，但需要提前准备应急方案。

人员管理、分包商关系、气候条件、投标失误和一般质量问题被评为相对较低的风险。低风险并不等于不再管理，而是暂时不需要投入大量专项资源，可通过定期巡查和风险登记册持续观察。

不同风险应当怎样处理？

完成排序后，研究没有对所有风险采取同一种办法，而是根据风险性质分别采用规避、缓解、转移和自留策略。

政治及法律风险

项目团队需要持续跟踪塞尔维亚国内政策和欧盟技术标准，聘请本地法律顾问，对合同、认证和设备采购进行前置审查。对于政府换届或审批人员调整，可在施工进度中预留缓冲时间，并通过合同条款明确政策变化引起的成本和工期责任。

无法由项目自身承担的重大政治风险，可以通过工程保险、出口信用保险及合同终止补偿条款进行转移。

汇率和回款风险

跨国项目周期较长，合同货币、采购货币和企业记账货币可能不同。项目可以通过远期锁汇、分阶段结算、价格调整条款和备用资金降低汇率波动影响。

面对回款滞后，应当在签约前调查业主资信，在合同中明确付款节点、逾期责任和暂停履约条件。施工期间还要滚动预测现金流，避免企业在应收账款尚未到账时持续垫资。

语言与跨文化风险

语言问题不能只依赖几名临时翻译。技术图纸、变更申请、验收文件和合同往来应建立双重审核制度，并配置熟悉工程术语的本地人员。

项目团队还应了解塞尔维亚在沟通方式、工作节奏和关系维护方面的特点。跨文化管理的目的不是要求任何一方完全改变习惯，而是建立双方都能理解和执行的沟通规则。

工程量变更与进度风险

工程变更需要做到“先确认、再施工、同步计价”。任何设计变化都应留下书面指令、工程量记录和费用依据，避免竣工结算时出现责任争议。

进度管理则要把照明工程与土建、供电和道路施工的接口关系纳入总体计划。对于关键线路，可建立三级预警机制，并准备人员、设备和备用作业面的调度方案。

三级联动风险监控如何运行？

风险清单不是编制完成后就放进档案。国际工程环境持续变化，风险管理必须转为动态监控。该项目构建了决策层、执行层和操作层三级联动机制。

决策层由项目负责人、技术负责人、商务负责人和法律顾问组成风险管理委员会。委员会按月分析政策法规、重大合同、资金和汇率风险，并决定是否调整采购、合同或总体施工计划。

执行层由专职风险工程师负责，主要维护风险数据库、更新风险等级、跟踪政策和项目节点，并形成风险预警单。针对塞尔维亚政治周期、宗教节日和欧盟审查时间，还可以建立专项风险日历。

操作层由施工现场的风险信息员和班组人员组成，每日记录安全异常、质量偏差和协调问题。一线人员最接近风险现场，能够在问题尚未扩大前发现设备损伤、作业面冲突和材料质量异常。

三层之间需要形成清楚的信息流：操作层及时上报，执行层分析判断，决策层配置资源；决策层形成的处置要求再传递到施工现场。这样才能避免风险报告停留在纸面上。

该案例带来了什么管理启示？

塞尔维亚多瑙照明项目说明，国际工程风险管理不能直接复制国内项目模板。不同国家的政治环境、法律体系、商业文化和利益相关者结构不同，风险清单与应对措施也要随项目调整。

案例形成了四个相互衔接的管理环节：

风险识别要系统化，避免只关注成本和工期；

风险评估要结构化，把专家经验转化为风险排序；

风险应对要差异化，根据风险性质选择策略；

风险监控要动态化，使风险信息进入日常决策。

该方法不仅适用于照明工程，也能为道路、铁路、管线和其他中东欧基础设施项目提供参考。

研究还可以怎样继续？

本研究主要依赖专家评分，虽然能够弥补历史数据不足，但仍具有一定主观性。对于突发政策、区域冲突和其他低概率高影响事件，专家经验也可能存在判断盲区。

后续研究可以把企业内部项目数据、公开政策数据、汇率数据和合同履约信息结合起来，利用数据挖掘或机器学习建立动态风险预警模型。同时，还可建立不同国家和地区的风险数据库，记录政策变化、付款周期、合同争议和项目处置结果，使风险管理逐渐从经验驱动转向数据与经验共同驱动。

结语

国际工程项目真正需要的不是一份固定不变的风险清单，而是一套能够随环境变化持续更新的管理机制。塞尔维亚多瑙照明项目的经验表明，只有把风险识别、量化评估、差异化应对和动态监控连接起来，企业才能在复杂的海外环境中提高履约稳定性。

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